“I discovered that there was a tremendous difference between how the best companies produced products and how most companies produced them. Martin Cagan. “INSPIRED: How to Create Tech Products Customers Love”.

Martin Cagan byrjaði ferillinn sem forritari hjá Hewlett Packard í lok árs 1981. Í kringum 1985 og tók hann þátt í stóru verkefni sem gekk að öllu leiti upp fyrir utan að þegar lausnin kom á markað þá vildi enginn kaupa!

Þessi niðurstaða vakti upp margar krítískar spurningar hjá teyminu um ferlið og þær ákvarðanir sem leiddu að þessari niðurstöðu. Martin komst að því að hjá HP á þessum tíma voru þessar ákvarðanir ekki byggðar á mjög sterkum grunni. Martin lagði fyrir sig að læra af þessari reynslu.

Síðar leiddi Martin vöruþróun hjá fyrirtækjum eins og Hewlett Packard, Netscape og eBay sem hvert um sig náðu góðum árangri á heimsvísu upp úr aldamótunum. Martin stofnaði Silicon Valley Product Group árið 2002 sem veitir tæknifyrirtækjum ráðgjöf um hvað þarf til að smíða lausnir sem ná árangri. Martin hefur verið leiðandi í framþróun aðferða á sviðinu, skrifað greinar, bækur og unnið með fjölda fyrirtækja í Silicon Valley og víðar.

Þrátt fyrir mikla framþróun aðferða á síðustu 20 árum segir Martin að flest fyrirtæki í dag (skrifað 2018) eru ekkert mjög fær um að smíða lausnir sem standast væntingar notenda og viðskiptavina.  

Augljósa spurningin er eftirfarandi:

Hvar stendur þitt fyrirtæki?

Frá því Agile aðferðir voru kynntar til sögunnar í lok árs 2001 hefur mikið vatn runnið til sjávar, sjá nánar yfirlit nokkra aðferða sem litið hafa dagsins ljós / fengið verðskuldaða athygli á síðustu tuttugu árum hér að neðan.

En hvaða aðferðum er þitt fyrirtæki að beyta til að ná markmiðum sínum? Gæti verið að aðeins mjög afmarkaður hluti  þróunarferlisins keyrir á Agile og Lean aðferðum meðan aðrir hlutar ferilsins keyra fossalíkanið gamla?  

Eru aðeins þróunarteymin að keyra á Agile aðferðum hjá þínu fyrirtæki?

Stóra vandamálið við þessa nálgun er að það er ekki verið að sannreyna lykilspurningar fyrr en í blálokin þegar það er orðið allt of seint og kostaðarsamt að gera breytingar. Martin Cagan lýsir þessu vandamáli vel í grein sinni Product Fail.

Nokkrar aðferðir

Agile og Lean aðferðir

Í lok árs 2001 hittist hópur manna og lagði grunninn að Agile aðferðum eins og flestir kannast við. Tveimur árum síðar kynnti Poppendieck notkun Lean aðferða í hugbúnaðarþróun. Þar sem flestir þekkja þessar aðferðir vel læt ég eftirfarandi mynd duga.  

Hönnunarhugsun

Nokkru áður var hönnunarhugsun  (e. design thinking) að koma fram á sjónarsviðið. Mikið hefur verið skrifað um hvernig Apple náði að snúa við blaðinu frá því að vera í mjög erfiðri fjárhagslegri stöðu þegar Steve Jobs kom aftur til fyrirtæksins í september 1997. Einn af lykilþáttum í vöruþróun Apple síðan Steve Jobs kom til baka er hönnunarhugsunin. Grunnurinn að þessari nálgun er þessi sterki fókus á að setja notendur og upplifun notenda í fyrsta sæti.

Mynd frá www.ideou.com

Hér skýrir David Kelley stofnandi IDEO og Stanford d.school út hönnunarhugsun:

Design Thinking: A Method for Creative Problem Solving - IDEO

Customer development og Lean startup hreyfingin

Steven Blank kynnti hugmyndina um Customer Development til sögunnar árið 2005 í bókinni The Four Steps to the Epiphany. Nemandi hans, Eric Ries byggði á hugmyndum Steven og kom Lean startup hreyfingunni af stað með samnefndri bók árið 2011.

Útkomudrifin nýsköpun

Um svipað leiti árið 2005 gaf Anthony Ulwick út bókina What customers want þar sem hann kynnti til sögunnar útkomudrifna nýsköpun (e. outcome-driven innovation. Aðferðin varð síðar einnig þekkt sem Jobs-to-be-done aðferðin eftir að Clayton Christensen fjallaði um hugmyndir Anthony í bók sinni Innovators Solution.

Útkomudrifin nýsköpun, www.strategyn.com

Viðskiptamódelstriginn og virðistilgátukortið

Ennfremur kynntu Alexander Osterwalder, Yves Pigneur og félagar Viðskiptamódelstrigann (e. Business Model Canvas) í bókinni Business Model Generation árið 2010 sem byggði á doktorsverefni Alexanders frá árinu 2004. Fimm árum síðar gáfu þeir út bókina Value Proposition Design, Virðistilgátukortið, sem kafar dýpra í tvo þætti viðskiptamódelsins.  Þar er horft til markhóps notenda, verkefni þeirra (e. jobs), sársauka og þann ávinning sem notendur eru upplifa í daglegu amstri. Hinsvegar er horft til virðisskapandi þátta lausnarinnar og með hvaða hætti lausnin hjálpar notendum að eyða sársauka, skapa ávinning og auðvelda verkefni notenda á einhvern hátt.

Viðskipamódel striginn og virðistilgátukortið, www.strategyzer.com

Hvað skilur bestu teymin frá restinni?

Að ákveðnum hluta byggja þessar aðferðir á sömu meginreglunum. En hvað er það við þessar aðferðir sem skilur bestu teymin frá restinni?

1. Bestu teymin hafa dýpri skilning á notendum..

.. þeim verkefnum og aðstæðum sem notendur glíma við. Bestu teymin:

  • byggja djúpan skilning sinn á eigindlegum og megindlegum rannsóknar aðferðum (viðtöl, kannanir og tölfræðilegri greiningu viðfangsefnisins)
  • tala ekki um fídusa sem verður að smíða
  • tala um mikilvæg verkefni (e. jobs) notenda og útkomur  (e. outcome) sem eru illa leystar í dag.
  • skilja vandamál hvaða notenda eru mikilvæg og illa leyst í dag og forgangsraða þeim

2. Bestu teymin sannreyna lausnir með frumgerðum..

.. áður en raunveruleg smíði lausnarinnar hefst. Bestu teymin sannreyna að:

  • lausnin leysi vandamál notenda (e. value risk)
  • notendur eigi auðvelt með að tileinka sér og nota lausnina (e. usability risk)
  • tæknileg útfærsla sé möguleg og ekki of kostnaðarsöm (e. feasiblity risk)  
  • lausnin standi undir viðskiptamódeli sem gengur upp fyrir bæði notendur og fjárfesta (e. business viability risk)

Sjá nánar grein Martin Cagan The four big risks.

3. Bestu teymin vinna náið með lykilhagsmunaðilum

Sem dæmi vinna bestu teymin náið með þeim sem þjónusta viðskiptavini og

  • auðkenna og útrýma vandamál notenda í hönnunarfasa lausnarinnar
  • gera notendum kleift að hjálpa sér sjálfir þegar það er hægt
  • búa til lausnir fyrir þá sem þjónusta notendur sem gerir þeim kleift að leysa fljótt og vel úr vandamálum
  • sannreyna að þjónusta við notendur mætir þörfum notenda

4. Bestu teymin sannreyna áhrifaríkar dreifileiðir (e. marketing channels)

  • setja fram og prófa markaðsefni sem notendur tengja sterkt við sem byggir á djúpri þekkingu á notendum og verkefnum þeirra
  • sá fræjum, nostra við græðlingana og uppskera nýja viðskiptavini með því að byggja á trausti
  • prófa mismundi dreifileiðir og auðkenna þær bestu
  • setja ekki fullt af peningum í einn stóran markaðsviðburð (eða fáa) og búast við að notendur komi hlaupandi í röðum

Í næsta pistli er nánar fjallað um hvernig þessar aðferðir hjálpa að svara krítískum spurningum snemma í þróunarferlinu og auka þannig líkur á að verkefni nái markmiðum sínum.